【読書記録】スーパーエンジニアへの道 技術リーダーシップの人間学

第一部 定義 p1

第一章 リーダーシップとは、結局のところ何なのか

リーダーシップのモデルには2種類がある。

• 直線的モデル
  • 「アメとムチ」モデル
  • 「矯正」と「判定」
  • 他人をリードする
• 有機的モデル
  • タネのモデル
  • 「選択」と「発見」
  • プロセスをリードする

有機的モデルの方は、束縛をせず個々の才能をしっかりとみて、冪論を振りかざさず、ゴールを見る。

第二章 リーダーシップ様式に関するモデル

• リーダーシップのMOIモデル

  • M: 動機づけ(Motivation)
    • 関係する人を突き動かす何か
  • O: 組織化(Organization)
    • アイディアを実際に実現することを可能にする、既存の構造
    • 組織や仕組みを作る力
  • I: アイディア(Idea)
    • ないし技術革新(Inovation)のタネ、すなわち実現されるもののイメージ
    • 問題解決の形
    • IMO いわゆる技術力？？

• 変化を阻害する元となるMOIモデル

  • M: 動機を殺す
  • O: 混乱を育てる
  • I: アイディアの流れを抑制する

• もっとよいやりかたへの信仰

  • 様式はいろいろであるものの、問題解決型のリーダーに共通に備わっているものが一つある。それは、もっとよいやりかたは必ずある、という信仰である。

第三章 技術リーダーの問題解決様式

• 問題の理解

  • 作業がしばらく進んだ後、要求仕様の意味がよりはっきりわかってきた時点で、仕様書を見なおす
  • 自分自身の理解を絶えずテストするための仕掛けを作る

• アイディアの流れを調整する

  • 有用なアイディアをコピーするように奨励する
  • チームの同僚が出したアイディアを練り直す
  • アイディアを批判するときは、アイディアを批判しているのであって、そのアイディアを出した人を批判しているのではないことをはっきりさせる

• 品質を管理する

  • 品質を、プロジェクトの進行につれて計測する
  • アイディアを実施に移す前に、顧客の確認をとる

• 設問

  • リーダーとして優れていると思った人を観察する
    • 上記3つについてどのようなアクションをとっているかについて具体的にみる
  • リーダーとして優れていないと思った人を観察する
    • 上記3つの観点で、何をどうしたらもっと良くなるかをみる
  • 自分がリーダーシップを発揮しているところを10個書き出す
    • 10個に満たなければ、10個になるまで繰り返す
    • それらの項目を問題の理解、アイディアの流れの調整、および品質の管理に分類する
      • 偏りがあれば意識して調整する

第四章 リーダーはどう育つか

• アイデアや目標によりブレークスルーを設ける
  • そのアイデアや目標を達成するまでコツコツと努力をする（努力だけでは成長曲線が緩すぎる）
• 訓練として、1日15分の練習を1週間続けることで身につけられる、何らかの小さな個人的目標を設定する。
  • 毎週毎週目標を立てる

第五章 でも私は…

• もっとも上手く設計されたチームは、全員がリーダーシップを理解して発揮しているもの
  • 任命されたリーダー一人から来ているものではないはず
  • 任命は持ってはいけない
  • oo チーム全員にリーダーシップを発揮してもうにはリーダーシップという名前を変える必要があると思う oo
    • oo 「問題解決におけるオーナーシップ」はどうだろう？？ oo

第二部 技術革新 p59

第六章 技術革新への三大障害

• 自己に対する盲目 --- 障害第１番
  • 自己盲目性。それは人の目から自分自身の行動を覆い隠し、変化への機会を奪う
    • oo これの対策として、「360度評価」はいいと思う。ただフィードバック間に生成AIを挟んで表現をすごいマイルドにする必要はありそう oo
• 問題ない症候群 --- 障害第２番
  • No-Problem Syndrome(NPS)
  • 問題ない症候群。それは人に、自分は全ての問題の答えをもう知っていると思い込ませる。
• 答えは一つ、の信念 --- 障害第３番
  • アカデミックな心理学のドグマに対する信仰。それは人を別の回答に対して盲目にする。他人の助けを借りずに自分で見つけ出せる回答すら見えなくなる。

第七章 自分自身への気づきを高める方法

• 自己観察のため、1日5分自分ことについて日誌を書く
  • 何を書いてもいい

第八章 アイデアの力を育てる

• 問題解決型リーダーの中心的ドグマ
  • どんな現実的問題にも、まだ今のところは誰も発見していないもう1つの回答がある
• アイディア生成の三大戦略
  • 誤り
  • 盗み
  • 結合

第九章 ビジョン

• リーダーとは

  • ooチームとしてのビジョンを自分のビジョンとすることoo
  • チーム（他者）のアイディアを自分のアイディアより尊重させる

• oo人間万事塞翁が馬oo

  • 失敗をしっかりとふりかえり、次に生かし「跳ね返る(這い戻る)」

• ビジョンを持たない人は、他の人々に大した影響を及ぼさない

第三部 動機づけ p105

第一〇章 人に動機づけを与えることについての、第一の大障害

• 盲目性

  • 自分自身を、他人が自分を見るようには見られない

• oo認知の歪みは容易く生じるoo

  • サティアのやり取りモデル
    1. 知覚入力
       • とかく、自分のメッセージは完全に明確だと思い込む
    2. 解釈
    3. 感情
    4. 感情についての感情
    5. 防御
    6. 発言に関する規則
    7. 結果
  • 認知が歪む要因
    • 知覚
    • 時を間違える
    • 場所を間違える
    • 人を間違える
    • 自己評価

第一一章 人に動機づけを与えることについての、第二の大障害

仕事は人がいて初めて成立する。だから仕事と人は二項対立ではなくどちらも大切にする必要がある。

• 教訓第一番: 生き残りがかかっているときには、人優先にする他方法がない
  • oo 生き残りって環境によって生存戦略が変わってくるんじゃないかしら oo
• 教訓第二番: もし仕事が高度に技術的でないなら、リーダーは有能である必要はなく、恐怖によってリードするということが可能である。
• 教訓第三番: 強い技術的素養を持っている人は、どんな仕事であれやりたくない仕事から、それを技術的な仕事に変換することによって逃れることができる。
• 教訓第四番: 人に気を配らないリーダーには、リードされる方が選択の余地を持っていない場合を除き、リードすべき相手など誰もいはしない。
  • oo このためバスから降りなければならなくなることがある。気を配れないことはチームにデバフをかけてしまう oo
• 教訓第五番: 人についていくら気を配っても、何も差し出すものがなくて、ただそのフリをしているだけであるなら、人を繋ぎ止めておくことはできない。
• 教訓第六番: 仕事中心主義のリーダーは、自分の手柄をとかく過大評価する。
• 教訓第七番: われわれがする仕事の中には、働く人の将来の可能性をそのために犠牲にして良いほど重要なものはほとんどない。
  • 人を食い物にしなかればならない仕事は、多分やってはいけない仕事なのだ。
• 教訓第八番: 複雑な仕事の場合は、計画が決して「崩れない」と確信できるリーダーはいない。
• 教訓第九番: 問題解決型リーダーとして成功するためには、人々が人間であることを常に全面に出しておかなければならない。
  • oo HRTの精神は必ず持っておくこと oo
• 教訓第一〇番: もしあなたがリーダーなら、人々こそあなたの仕事の対象である。それ以外にする値打ちのある仕事はない。

第一二章 人を助ける事のむずかしさ

• 教訓第一番
  • 人々を助けたいと思うというのは、気高い動機かもしれないが、そう思ったからと言って助けることが楽になるわけではない
• 教訓第二番
  • もし人々がこちらの助力を欲していないのなら、いくらこちらが頭のいい、素晴らしい人間だったとしても、我々は決して彼らを助けることには成功しない。
• 教訓第三番
  • 助力が効果的であるためには、問題の明確な定義に関する相互の合意が必要である
• 教訓第四番
  • 彼らがこちらの助力を望んでいるかどうか、いつも確認しよう。

隣人に助力を申し出るのは、同じ状況のもとで自分が助けてもらいたいと思う場合に限定し、そして自分がこう助けてもらいたいと思うようなやり方で助力せよ。
読者だったら、どういう風に助けられたいだろうか。私だったら、哀れみゆえに助けたいとは思わない。また私は、利己的動機によって助けられることも望まない。それらは、助け手が人間としての私について気遣う、ということを全くしていない状況である。私がして欲しいと望むのは、私を愛してくれることである。もちろんロマンチックな愛を守ってではなく、真の人間的な気遣いを持って、である。

第一三章 動機づけのできる人になるには

• 「規則を暗記することによって人を動かすすべを身につけよう」とする姿勢は最悪

• 規則をガイドに変換する

  1. 規則を明確にかつ具体的に述べる
  2. その規則のサバイバル上の価値を承認し、自分の無意識と取引をする
  3. 自分に選択の余地を与える
  4. 確実性から可能性への変換をする
  5. 規則の中の全体性を非全体性に変える
  6. 般を個別に変える

第一四章 力はどこからくるか

• 関係としての力
  • 何を期待されていて、その期待にどれぐらい楽に答えられるか
  • その者の生活を握っているとき

第一五章 力、不完全性、生合成

• 品質の高いコミュニケーションを行っていればいるほど、問題がどちらにあるのかがはっきりとする。

第四部 組織化 p175

第一六章 組織上の力を手に入れる

• 等価交換
  • 力は他の力に変換可能
    • ためた点数（ポイント）も変化可能

第一七章 問題解決チームの効果的組織法

• 意思決定の形式
  • 強力なリーダー
  • コンセンサス
  • 混同
• oo ファシリテーターはMCではなく支援者 oo

第一八章 有効な組織づくりへの障害は？

• 障害第一番 偉いさんゲームをする
  • oo 人にレッテルをはる oo
• 障害第二番 人を機械扱いにする
• 障害第三番 自分でやってしまう
• 障害第四番 有効ではない組織づくりに報償を与える
  • oo 「仕事が遅くバグだらけだけど残業をたくさんしているプログラマー」を評価するなど oo

第一九章 組織づくりの学び方

• 周りを観察して学びを得る
• 自分の脳を仕事に合うように組織する
  • 分の脳はどういう種類の仕事に一番適するように組織されているだろうか、と考えてみるがよい

第五部 変容 p215

第二〇章 人はリーダーとして、どのように値踏みされるか

• 評価は掛け算で決まる(最高を100%:1とし、50%だと0.5がかけられる)
• 点数を稼いでも他の部分でダメだった場合減点されるもの
  • 六角形の図で一番低いところだけ見て評価される可能性すらある

第二一章 自分自身のリーダーシップ試験に通るには

• リーダーシップを発揮しようとした場合、関係者からテストされる
  • テストが嫌ならそれに近寄らない
• テストされることの利点
  • 成長のための基準線として役立つ
    • どういった方面に勉強の必要があるかを示してくれる。

第二二章 変わるための計画を立てる

• なんでもいいからスキル獲得をチャレンジしてみる

第二三章 変化のための時間を見つける

• 人に割り当てた仕事を自分でやり直してはいけない
• 自分の技術的容易性を証明するために、つまらない技術論争に陥ってはいけない
• 誰かに割り当てた時間を自分でするな。たとえそのために、彼らに誤りを犯されることになったとしても。
• 管理を疫病のように避けよう。
• 自分の能力を証明しようとして時間を無駄にするな。
• 時間を無駄にすることについて議論することで時間を無駄にするな。
• 何もすることがないときに自分がすることに注目しよう。
• 一つのことから少なくとも二つ分の利益をあげよう。
• レビューのリーダーを務めよう。
• エディターの役を使用。
• チューターになろう。
• 講演会やトレーニングの世話人を使用。
• カープールを利用しよう。
• 文献購読を分割しよう。
• いい昼食を取ろう。ただし創造的なやつを。
• 他の人々がすでに学んだことに耳を傾けよう。
• 他の人々に、彼らがどんなに利口か示せるようにしよう。

第二四章 変化のための支援

• 人にして欲しいと思うことを人にもせよ
• 「なんでもあなたが本当にしたいと思っていることをなさい。」

まとめ

• つまりリーダーシップとは？？
  • しっかりと問題解決すること
    • MOIモデルの活用が有効